Proceseigenaarschap

Veranderingen in het mbo-onderwijs, denk aan flexibilisering, modularisering en een leven lang ontwikkelen, vragen andere werkwijzen. Hiervoor wordt er veel naar de MORA gekeken incl. de procesketens. Die procesketens vragen om proceseigenaarschap. En juist die vraag, hoe geef ik vorm aan goed proceseigenaarschap, hoor ik met regelmaat in de wandelgangen. Vandaar dit artikel.

Waarom proceseigenaren?

Het belang van procesmanagement ligt in het optimaliseren van de bedrijfsactiviteiten om de efficiency, productiviteit en klanttevredenheid te verhogen. Wanneer een organisatie aandacht geeft aan de manier waarop taken worden uitgevoerd en actief stappen onderneemt om de efficiëntie en effectiviteit te optimaliseren, dan volgt een verbetering in de procesvolwassenheid.

Procesvolwassenheid

Procesvolwassenheid is onder te verdelen in een vijftal volwassenheid fasen.

Ad hoc procesmanagement: een fase waarin binnen de organisatie nog geen sprake is van procesmanagement.
Decentraal procesmanagement: procesmanagement wordt op het niveau van de afdelingen binnen de organisatie georganiseerd.
Centraal procesmanagement: waarin de processturing op procesketens gaat plaatsvinden door proceseigenaren.
Optimaliserend procesmanagement: waarin procesmanagement de proceseigenaar in staat stelt snel in te grijpen in het proces en noodzakelijke acties in gang te zetten.
Innoverend procesmanagement: een fase waarin processen en systemen direct kunnen worden aangepast en kunnen worden geïmplementeerd.

De rol van de proceseigenaarschap

Wanneer je zoekt naar ‘proceseigenaar’, zul je veel definities en interpretaties van deze rol tegenkomen. Ik geef graag mijn eigen beschrijving van de rol van proceseigenaar: ‘De taak van de proceseigenaar is om te waarborgen dat bedrijfsprocessen, gestuurd door relevante informatie, de bedrijfsdoelstellingen van de organisatie ondersteunen.

Dit is eigenlijk het “wat” en zegt niets over hoe goed, effectief of efficiënt. Deze definitie zegt dus niets over “hoe” de rol wordt uitgevoerd.

RTVB’s van proceseigenaarschap

Bij proceseigenaarschap is het van groot belang duidelijk te zijn over wat de rol precies betekent. Soms geeft men de rol taken mee als monitoren, sturen, verbeteren, herontwerpen etc. terwijl iemand anders verantwoordelijkheid voor het afhandelen van incidenten, verstoringen of soms ook hiërarchische bevoegdheden etc. bij de proceseigenaar wil onderbrengen. Welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden een proceseigenaar heeft dient van te voren worden besproken en vastgelegd.

Taken van de proceseigenaar

De rol van de proceseigenaar wordt verschillend vormgegeven. Taken die worden toegekend zijn o.a.:

Stimuleren van de awareness in de organisatie t.a.v. de betekenis van het proces.
Afspraken maken binnen de organisatie over uitvoering.
Toezien op het naleven van die afspraken.
Rapporteren over de prestaties van de processen.
Verbetervoorstellen opstellen en toezien op de uitvoering daarvan.
Zorgdragen voor de ondersteuning van de medewerkers
Verantwoording afleggen over de procesprestaties a.d.h.v. indicatoren bijdragen van het proces aan de prestaties van de organisatie.

Het is in ieder geval belangrijk om de proceseigenaar verantwoordelijk te geven over (SMART) resultaten. Deze proceseigenaar draagt de verantwoordelijkheid voor de uitkomsten van stuurinformatie, welke zijn vastgesteld op basis van vooraf gedefinieerde waarden.

Keuze voor proceseigenaar

Hoe kies je de goede proceseigenaar of hoe wijs je proceseigenaarschap toe. Barelds (2010) raadt het “objectief toewijzen” aan. Dat wil zeggen, stel criteria vast op basis waarvan een proceseigenaar wordt benoemd. Voorbeelden zijn:

klantcontact (Welke afdeling heeft het meest contact met een klant?),
Risico’s (Welke afdeling heeft de meeste risico’s?),
Kosten (Welke afdeling maakt de meeste kosten?),
Uitvoering (Welke afdeling heeft het grootste aandeel in de uitvoering?).
Verantwoording (Welke afdeling moet (politieke) verantwoording afleggen?),
Product-/ Diensteigenaarschap (Welke afdeling is verantwoordelijk voor het product / de dienst?),
Capaciteit (Welke afdeling levert de meeste capaciteit voor het proces?).

Het is belangrijk dat er een integrale verantwoordelijkheid is voor de processen in de keten. Ik stel voor om Proces Keten Teams (PKT’s) te definiëren en de rol toe te wijzen aan zo’n PKT. Een PKT omvat verantwoordelijken op stuur- en inhoudsniveau voor de betreffende procesketen(s). Dit zowel vanuit een primair als secundair procesperspectief. Een PKT vul je aan met de persoon die de rol van CIO vertegenwoordigt, samen met de Manager Informatisering of de Informatiemanager voor de betreffende procesketen. Op deze manier leg je meer nadruk op de integrale verantwoordelijkheid. De vertegenwoordiger (Directie/Management) vanuit het primaire proces is het aanspreekpunt voor de primaire procesketen. Je kunt ook een vertegenwoordiger (Directie/Management) aanstellen voor procesketens in het secundaire proces. Een bijkomend voordeel is dat je kennis over de procesketen binnen de organisatie borgt. (Één is geen principe zeg maar ;-))

Sturing bij proceseigenaarschap

Een PKT stuurt op stuurinformatie. Die stuurinformatie, bestaande uit de indicatoren en de waarden, is van te voren bepaald en vastgelegd. Die stuurinformatie bepaalt waar we het proces op beoordelen.

Hierbij moet je denken aan indicatoren als:

Kwaliteit
Betrouwbaarheid
Flexibiliteit
Kosten
Doorlooptijd
Mensen
Middelen

Risicoanalyse bij procesketens

Impact: Resultaat of effect van een risico. Er kan een reeks mogelijke gevolgen verbonden zijn aan een risico. De impact van een risico kan positief of negatief zijn in relatie tot de strategie of de bedrijfsdoelstellingen.

Kans: De kans dat een risico zich voordoet. De kans kan zich op diverse wijzen manifesteren, getuige de volgende voorbeelden

Kwalitatief: De kans van, met betrekking tot een mogelijk voorval of een omstandigheid en de bijbehorende gevolgen voor een specifiek bedrijfsdoel (binnen de tijdshorizon die wordt overwogen door het bedrijfsdoel, bijvoorbeeld twaalf maanden) ligt op afstand
Kwantitatief: De mogelijkheid van een risico, met betrekking tot een mogelijk voorval of een omstandigheid en de bijbehorende gevolgen voor een specifiek bedrijfsdoel (binnen de tijdshorizon die wordt overwogen door het bedrijfsdoel, bijvoorbeeld twaalf maanden) is 80%
Frequentie: De mogelijkheid van een risico met betrekking tot een mogelijk voorval of een omstandigheid en de bijbehorende gevolgen voor een specifiek bedrijfsdoel (binnen de tijdshorizon die wordt overwogen door het bedrijfsdoel, bijvoorbeeld twaalf maanden) is eens per twaalf maanden

Bij Impact (laag/midden/hoog) kun je bijvoorbeeld denken aan schade zoals:

Operationele schade (activiteiten van de organisatie)
Financieel schade (Verlies van inkomsten, boetes)
Reputatieschade (negatief klantvertrouwen, -publiciteit, verlies marktaandeel)
Milieuschade ((schade aan milieu, vervuiling, klimaatschade)
Sociale schade (verlies van moraal, stress, burn-out)

Kenmerken van procesketen

We beschrijven procesketens voor een doel. Hierbij kun je denken aan kwaliteitsdoeleinden, duidelijkheid, consistentie en training of inwerkprocedures. Het vastleggen van de procesketen gebeurt via een aantal procesketen kenmerken. Deze kenmerken zijn:

Naam van de procesketen
Betrokken processen bij de procesketen
Doel van de procesketen
Verloop van de procesketen
Risico’s verbonden aan de procesketen
Standaarden van de procesketen
Middelen voor de procesketen
Input van de procesketen
Output van de procesketen
Relatie met andere procesketens
Betrokkenen bij de procesketen
Meetmomenten van de procesketen
Indicatoren van de procesketen
Vervaldatum procesketen beschrijving

Inrichten Proceseigenaarschap

Hoe geef je proceseigenaarschap vorm en zorg je voor een volwassen proceseigenaarschap? Om dit te bereiken moeten er een aantal stappen worden ondernomen. Een stappenplan tot proceseigenaarschap is:

Stappenplan (in)richten proceseigenaarschap

Bepaal doelen organisatie
Bepaal hoofdprocessen in organisatie die tot doelen leiden.
Bepaal waarde van de hoofdprocessen in de organisatie (waardeketen analyse)
Bepaal kritieke hoofdprocessen (Risico analyse bestaande uit impact vs. Kans)
Bepaal kritische procesketens (Risicoanalyse procesketens met kans, impact en gevolg)
Bepaal de KSF’s en KPI’s om de hoofdproces ketens te meten (Uitkomst is belangrijk voor de proceseigenaar)
Bepaal de rollen en TVB’s van de proceseigenaar (Machtsverhouding en coördinatie van lijnmanagement vs procesmanagement)
Bepaal het escalatiebeheer (proces en procedure)
Stel het Keten Proces Team (KPT) samen

Stappenplan verrichten proceseigenaarschap

Inventariseer huidig procesverloop
Bepaal de aandachtspunten in huidige procesverloop
Prioriteer de geïnventariseerde aandachtspunten
Selecteer welke aandachtspunten je gaat oppakken
Stel PvA op voor geselecteerde aandachtspunten
Breng PvA in uitvoering via projectplan
Evalueer uitvoering en ga naar stap 1